اصول علم اداره    Administrative Management

نظريه اصول علم اداره يا نظريه فراگرد مديريت به همراه نظريه‌هاي مديريت علمي و بوروكراسي از شاخه‌هاي اصلي نظريه‌هاي مديريت علمي هستند.[1]

صاحب نظران در سير تكوين نظريه‌هاي مدیريت به چهار رهيافت اشاره كرده‌اند:

1.   رهيافت سنتي[كلاسيك]؛

2.   منابع انساني[روابط  انساني]؛

3.   كمّي؛

4.   سيستمي و اقتضايي.[2]

هنري فايول فرانسوي و ماري پاركر فالت امريكايي، از نظريه‌پردازان شاخص مكتب اصول اداره هستند. فايول فعاليت‌هاي مديريتي را از ساير فعاليت‌هاي سازماني متمايز مي‌دانست. فالت نيز سازمان‌ها را به مثابه جوامع كوچكي در نظر مي‌گرفت كه مديران و كاركنان، بايد به طور هماهنگ در آنها كار كنند؛ بدون اينكه يكي بر ديگري سلطه‌اي داشته باشد. همچنين آنها بايد بتوانند از طريق گفتگو و حل واقعي اختلافات، تضادهايشان را از ميان بردارند. فالت، وظيفه مديران را كمك به افراد در سازمان، به منظور همكاري در جهت كسب تلفيقي از منافع مي‌دانست. همچنين وي معتقد بود كه اشتغال به كسب و كار، نوعي خدمت است؛ بنابراين همواره بايد سودهاي شخصي را در ارتباط با حسن نيت و رضايت عامه مردم در نظر گرفت. مطالعات فايول توسط برخي از صاحب‌نظران نظير ارويك و گيلويك كه وظايف مديريت را مشتمل بر برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي، كارگزيني، هدايت، هماهنگي، گزارش‌دهي و بودجه‌بندي مي‌دانستند، پيگيري شد.[3]

بعضي صاحب‌نظران به خاطر اينكه فايول، نياز گسترده و همگاني به اصول مديريت و آموزش آنرا بازشناخت، از وي بعنوان پدر نظريه  مدیريت جديد ياد مي‌كنند[4].

 فايول مدير حرفه‌اي، دانشمند و نويسنده فرانسوي، در بحبوحه جنگ جهاني اول، مكتب اصول علم اداره(اصول‌گرايي در مديريت)، كه مبتني بر تلاش براي شناسايي و مستندسازي مديران موفق است، را مطرح كرد. فايول در سال 1916 ميلادي، پس از سالها كار در صنايع فرانسه، كتاب مديريت عمومي و صنعتي را منتشر كرد و در آن، ديدگاههاي خود را در مورد مديريت مناسب سازمان و افراد، بيان كرد.

فايول كل سازمان را در قالب پيكره واحدي تصور كرد و فعاليت‌هاي آن را به شش دسته فني و توليدي، بازرگاني و مبادله، مالي و بهينه‌سازي مصرف، ايمني و حفاظت از اموال و افراد، حسابداري و تعيين وضعيت مالي و وظايف مديريتي تقسيم كرد. وي وظايف مديريتي را مشتمل بر برنامه‌ريزي، سازمان‌دهي ، فرماندهي، هماهنگی و كنترل مي‌دانست. او معتقد بود كه پنج دسته فعاليت اول مشخص‌ترند؛ به همين دليل در كتاب خود، بيشتر به تحليل وظايف مديريتي مبادرت كرد.

اصول بهبود مدیریت سازمان

فايول حاصل تجربيات خود را در قالب چهارده اصل براي بهبود مديريت سازمان و انجام وظايف مديريت ارائه كرد.[5]

فايول با اينكه اصول مديريت را عام و كلي تلقي مي‌كند؛ با اين وجود، هشدار مي‌دهد كه اين اصول را احكام و قوانين قطعي، كامل و بي‌قيد و شرط نپندارند؛ بلكه آنها را انعطاف‌پذير بدانند و اصولي به حساب آورند كه بايد در پرتو شرايط متغير و خاص مورد استفاده قرار گيرد.[6]

1.   تقسيم كار؛ كاهش تنوع مسئوليت‌ها و كارهايي كه هركس در يك محدوده معين انجام مي‌دهد، موجب افزايش مهارت و بهبود عملكرد وي خواهد شد؛

2.  اختيار؛ حق صدور دستور و اجراي آن به كمك پاداش و تنبيه را اختيار مي‌گويند. مسئوليت، بر الزام به پاسخ‌گويي در برابر نتايج دلالت دارد. ميزان اختيار و مسئوليت افراد بايد متناسب باشد؛

3.   انضباط؛ اطاعت و تعهد ناشي از توافق مدير با كاركنان را انضباط مي‌گويند؛ خواه به صورت كتبي، خواه به صورت خط مشي‌هاي نانوشته و شفاهي. برقراري انضباط بطور عمده به توان رهبري مدير بستگي دارد؛

4.   وحدت فرماندهي؛ اختيار دستور دادن به هر كارمند بايد مختص به يك مدير باشد. هر كارمند بايد بداند كه از چه كسي دستور مي‌گيرد و در برابر چه كسي مسئول است؛

5.   وحدت مديريت؛ براي اجراي هر برنامه واحد، بايد يك مدير مسئول تعيين شود؛ بطوريكه مدير مذكور بتواند با هدايت همه فعاليت‌هاي معطوف به تحقق يك هدف معين، بتواند آنها را باهم هماهنگ سازد؛

6.   تبعيت اهداف و منافع فردي از اهداف و منافع عمومي؛ منافع اعضا و گروههاي فعال در سازمان، نبايد مهمتر از منافع و هدف‌هاي عمومي تلقي شود؛ مدير، مؤظف است با استفاده از الگوه‌هاي مطلوب، ميان منافع فردي و سازماني همبستگي ايجاد كند؛

7.    جبران خدمات كاركنان؛ در ازاي كار انجام‌شده، بايد به همه كساني که بطور مؤثر براي تحقق هدف كوشيده‌اند، پاداش منصفانه‌اي پرداخت شود؛

8.    تمركز؛ سازمان‌ها نيز مانند ساير نهادهاي اجتماعي، نيازمند آن هستند كه توسط يك سيستم مركزي هدايت شوند و فعاليت‌هايشان هماهنگ گردد؛

9.    سلسله مراتب؛ خط فرماندهي يا مسير صدور دستور، معمولا از مسئولان رده بالاي سازمان شروع و به كارمندان جزء، ختم مي‌گردد؛ به اين ترتيب، هر نوع ارتباط رسمي، بايد از خط فرماندهي صورت بپذيرد و وحدت مديريت را ممكن سازد؛

10.   نظم؛ رعايت نظم براي گردش صحيح كارها در سازمان ضرورت دارد. دستورالعمل نظم براي افراد و تجهيزات چنين است: انتخاب صحيح و قراردادن افراد در جاي مناسب خودشان و انتخاب صحيح تجهيزات و استفاده اشياء در جاي مناسب خودشان؛

11.  عدالت؛ اگر با كاركنان سازمان، منصفانه و عادلانه رفتار شود، آنان با جديت در جهت كسب اهداف سازماني تلاش خواهند كرد و نسبت به سازمان وفادار خواهند ماند؛

12.   ثبات؛ كاركنان براي تطبيق با محيط سازمان و وظايف كاري خود، به زمان نياز دارند. در واقع آنها پس از تسلط بر كار به بهره‌دهي كامل مي‌رسند. حال اگر قبل از بهره‌دهي كامل جابجا شوند، هم هزينه‌هايي كه سازمان براي آموزش آنها پرداخته است، به هدر مي‌رود و هم روحيه آنها تضعيف مي‌گردد؛

13.   ابتكار عمل؛ اگر براي انجام همه كارها برنامه‌ريزي شود و برنامه‌ها بطور موفقيت‌آميز به اجرا درآيند، ابتكار عمل در دست مديران سازمان خواهد بود. مدير بايد كاركنان را تشويق كند تا حتي‌المقدور فعاليت‌هايشان را برنامه‌ريزي كنند؛

14.  احساس وحدت و يگانگي؛ وحدت و هماهنگي كاركنان بر قدرت و انسجام سازمان مي‌افزايد. مدير بايد براي تقويت روحيه كاركنان براي كار دسته‌جمعي، تلاش كند. روحيه كار دسته‌جمعي، با درك هدف‌هاي سازمان حاصل مي‌شود. به اين ترتيب، كاركنان بايد دريابند كه كسب منافع شخصي، از طريق انجام خدمات سودمند دسته‌جمعي، بهتر ميسر مي‌گردد[7].             

2)مدیریت علمی

در دهه 1880 میلادی فردریک تیلور مطالعات خود را در زمینه زمانسنجی و حرکت سنجی، به مثابه راهی برای تعریف و بهینه سازی "واحدهای مستقل نیروی کار تخصصی" آغاز کزد. مشهورترین تجربه آغازین وی با جابه جایی مواد در کارخانه ذوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. تیلور با بررسی این فعالیتها دو نتیجه ذیل را بدست آورد:

1. اگر برای حمل مواد، در کنار هر توده سنگ آهن، ذغال سنگ، یا گدازه (تفاله) آهن یک نفر قرار بگیرد، کارآیی افزایش می یابد (در مقایسه با هنگامی که یک نفر بخواهد همه آنها را بتنهایی جا به جا کند)؛ البته به شرط آن که محوطه کارخانه به اندازه کافی بزرک باشد تا همه افراد بتوانند همزمان مشغول به کار باشند.

2. استفاده از بیلهایی با اندازه های متفاوت، فراخور جا به جایی انواع توده های مواد، کارآیی را افزایش می دهد؛ به این ترتیب که از بیلهای کوچک برای جا به جایی سنگ آهن سنگین استفاده شود (به گونه ای که افراد دیرتر خسته شوند) و از بیلهای بزرگ برای جا به جایی گدازه های سبکتر استفاده گردد (به گونه ای که بتوان مواد بیشتری را با حرکت جابخ جا کرد)؛ البته این کار تا زمانی مقرون به صرفه خواهد بود که قیمت بیل به اندازه کافی ارزان باشد؛ یعنی در مجموع از قیمت نیروی کار قابل صرفه جویی در جا به جایی مواد، به ازاء هر نفر در روز، کمتر باشد.

هر دو یافته تیلور، بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند.

تیلور در سال 1911 میلادی کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که "بهتر آن است که هدف اصلی مدیریت، به حداکثر رساندن کامیابی کارفرما و کارمند باشد". تیلور که "پدر مدیریت علمی" نیز نامیده می شود، بر این باور بود که بسیاری از کارکنان هم عصرش، کمتر از ظرفیت واقعی خود کار می کنند. او تصور می کرد که این مسئله با اتخاذ رهیافتی منظم، مبتنی بر هدایت و حمایت کارکنان توسط سرپرستان و ارضاء نیازها و انگیزه های پولی کارکنان قابل حل است. تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان "اصول مدیریت علمی" پیشنهاد کرد:

1-  مدیریت باید علمی باشد. در این اصل روش علمی جانشین روش تجربه و خطا می گردد. تیلور معتقد بود که با مطالعه علمی کار باید کوشید بهترین روش انجام کار را پیدا و به صورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد. مطالعه علمی کار، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آن است.

2-  انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد. با استفاده از روشها و فنون علمی افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام مؤثر و موفقیت آمیز آن را داشته باشند.

3-     آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد.

4-  روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد.با توجه به این اصل کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود. برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند.

تیلور کوشید تا با استفاده از فنون علمی، بهره وری افراد در کار را بهبود بخشد. با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتلهم، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی بازده کار یک کارگر را از 5/12 تن آهن در روز به 5/42 تن افزایش دهد. اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتلهم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید. نتایج علمی بیشتر تلاشهای تیلور را می توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد.

لازم به ذکر است که تیلور نسبت به جنبه های اجتماعی کار دیدگاه منفی داشته است. زیرا اصولاً کار گروهی را مفید نمی دانست و معتقد بود هر وقت کارکنان به طور گروهی کار می کنند، کارآیی هر یک از آنها به سطح ضعیف ترین عضو گروه تنزل پیدا می کند.

تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیتهای هر شغل و تدوین قوانین حرکت برای انجام آن تأکید داشت. حرکت سنجی بر تجزیه فعالیتهای یک شغل یا کار و کاهش حرکتهای جسمانی آن تا حد حرکتهای ضروری و اساسی دلالت دارد. دو نفر از افراد معاصر تیلور، یعنی فرانک و لیلیان گیلبرت به منزله پیشگامان مطالعه حرکت سنجی در یکی از بررسیهای مشهور خود توانستند تعداد حرکاتی را که کارگران ساختمان، هنگام بنایی انجام می دادند، کاهش دهند و بهره وری آنان را سه برابر کنند. کار گیلبرت ها به منزله مبنایی برای پیشرفتهای بعدی در زمینه ساده سازی کار، استاندارد کردن کارها و تدوین برنامه های پاداش کارانه مدنظر قرار گرفت که همه این فنون، هنوز هم در محیطهای کاری به کار می روند.

در واقع، شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن نهضت مدیریت علمی مطرح گردید.

اگر چه از تیلور و گیلبرت به عنوان پیشگامان نهضت مدیریت علمی نام برده می شود، ولی بسیاری از اصولی که تیلور در این زمینه پیشنهاد کرد، عملاً یک قرن پیش از آن، در کارخانه ای واقع در برمینگهام انگلیس که جیمز وات و متیو بولتون آن را اداره می کردند، اجرا می گردید.8

و در ادامه به عنوان مطلب پایانی چند نظریه و مطلب کلیدی و کاربردی که فکر می کنم جالب باشه

نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند . که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است . ادریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین ان عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند.
مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .
هرمدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانایهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید تداوم حیات سازمانها به باسازی انها بستگی دارد؛ باسازی سازمانها از طریق هماهنگ کردن اهداف یاـ وضعیت روز و اصلاح و بهبود روشهای حصول این اهداف انجام می شود .
ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .
چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟
هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابرین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد.

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی

فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید

 « روجرفریتز»

[1]. رضائيان، علي؛ اصول مديريت، تهران، سمت،1376، چاپ هشتم، ص41.

[2]. رضائيان، علي؛ مباني سازمان و مديريت، تهران، سمت، 1379، چاپ اول، ص40.

[3]. رضائيان؛ مباني سازمان و مديريت، ص48-47.

[4]. كونتز، هارولد و همکاران؛ اصول مديريت، محمدعلي طوسي و دیگران، تهران، سازمان مديريت دولتي، 1374، چاپ سوم، جلد اول، ص20.

[5]. رضائيان؛ مباني سازمان و مديريت، ص45.

[6]. بشارت، علي‌رضا؛ سير انديشه اداري و مباني علم اداره، تهران، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني، 1352، ص399.

[7]. رضائيان؛ مباني سازمان و مديريت، ص47- 45.

8 مدیریت منابع انسانی- دکتر اسفندیار سعادت- انتشارات سمت

مبانی سازمان و مدیریت- دکتر علی رضائیان- انتشارات